 |
| Kompleks Telkom University yang menjadi salah satu pusat pencetakan dan pengembangan talenta digital pendukung ekosistem BUMN. |
Suaratime, Opini - Di tengah gelombang pesat inovasi teknologi global, BUMN telekomunikasi terbesar Indonesia, PT Telkom Indonesia (Persero) Tbk, berada dalam fase transformasi yang sangat krusial. Perusahaan kini bertransformasi secara masif dari penyedia layanan telekomunikasi tradisional (legacy telco) menjadi perusahaan digital penuh (Digital Telco Company).
Langkah strategis ini bukan sekadar urusan modernisasi infrastruktur jaringan atau peluncuran produk-produk digital baru di pasar, melainkan juga transformasi fundamental pada lini manusia, yakni sumber daya manusia (SDM) perusahaan.
Kebutuhan akan talenta yang menguasai bidang Cloud Computing, Artificial Intelligence (AI), Data Science, dan Cyber Security kini telah menjadi kebutuhan utama. Namun, pertanyaan terbesarnya adalah: bagaimana cara mengukur dan mengendalikan kemajuan talenta digital secara akurat, objektif, dan real-time agar investasi besar dalam pengembangan SDM dapat menghasilkan kinerja bisnis yang nyata?
Secara praktis dan strategis, Telkom sebenarnya telah melangkah cukup jauh dengan menerapkan sistem Talent Assessment & Development berbasis Nine-Box Grid yang dipadukan dengan Talent Dashboard terintegrasi. Kemajuan para talenta diukur secara berkala melalui kombinasi kompetensi teknis, penilaian kepemimpinan berbasis nilai utama AKHLAK, serta progres Individual Development Plan (IDP).
Tak berhenti di situ, kehadiran fasilitas Digital Learning (Digilearn) serta Telkom Corporate University (Telkom CorpU) semakin mempertegas komitmen perusahaan dalam melakukan standardisasi kompetensi melalui berbagai sertifikasi internasional.
Langkah-langkah terstruktur tersebut menunjukkan komitmen manajemen dalam mengadopsi budaya digital dan prinsip meritokrasi. Kendati demikian, seperti halnya korporasi besar lainnya di Indonesia, proses transisi ini tidak lepas dari berbagai dinamika dan tantangan internal.
Terdapat ketidakselarasan antara indikator kinerja tradisional berupa KPI yang kaku dan berbasis target tahunan dengan kecepatan inovasi digital yang sangat dinamis. Selain itu, menyamakan standar penilaian di seluruh lini unit bisnis dan puluhan anak perusahaan tentu bukan perkara mudah.
Jika ditelaah lebih dalam, terdapat beberapa celah kritis yang berpotensi menghambat optimalisasi investasi talenta ini.
1. Risiko Bias Subjektivitas
Penilaian kualitatif yang masih didominasi oleh pimpinan atau atasan langsung kerap memicu subjektivitas (like or dislike). Kondisi ini berpotensi menyebabkan talenta yang kurang tepat mendapatkan penilaian tinggi atau sebaliknya, talenta potensial yang berada di lini bawah justru kurang mendapatkan perhatian.
2. Hambatan Adaptasi Talenta Senior
Transisi yang sangat cepat menuju kompetensi digital baru kerap menciptakan kesenjangan bagi talenta senior untuk menyesuaikan diri dengan standar serta budaya kerja digital yang terus berkembang.
3. Inersia Birokrasi
Tindakan korektif atas hasil evaluasi sering kali berjalan lambat akibat rumit dan panjangnya alur koordinasi antar-divisi dalam struktur organisasi yang besar.
Empat Pilar Pengendalian Talenta Masa Depan
Untuk menjembatani berbagai celah tersebut dan memastikan sistem evaluasi talenta digital benar-benar memberikan dampak positif terhadap performa bisnis, organisasi perlu mengambil empat langkah korektif yang adaptif.
1. Integrasi Continuous Feedback dan OKR Digital
KPI tahunan yang bersifat kaku perlu dipadukan dengan Objectives and Key Results (OKR) berbasis kuartalan. Pendekatan ini memungkinkan pemantauan progres dan penyampaian feedback secara real-time melalui Talent Dashboard, sehingga setiap penyimpangan target dapat segera terdeteksi dan diantisipasi.
2. Penerapan Multi-Rater Assessment (360-Degree Evaluation)
Penilaian kepemimpinan digital tidak boleh hanya datang dari satu sudut pandang atasan. Keterlibatan rekan sejawat (peers) dan bawahan sangat krusial untuk meminimalkan bias sekaligus memberikan gambaran mengenai kapasitas kepemimpinan secara lebih utuh.
3. Mentoring Berbasis Action Learning Project
Hasil evaluasi tidak boleh berhenti hanya sebagai angka atau grafik di dashboard. Talenta yang dinilai memiliki potensi tinggi perlu mendapatkan kesempatan untuk terlibat langsung dalam incubator project atau proyek digital nyata.
Dengan demikian, pengembangan kompetensi dapat berlangsung secara efektif melalui praktik langsung atau learning by doing. Pendekatan ini juga memungkinkan organisasi melihat secara lebih konkret bagaimana kompetensi yang dimiliki talenta diterapkan dalam menyelesaikan persoalan bisnis.
4. Audit Program dan Evaluasi ROI Berkala
Kurikulum di corporate university perlu ditinjau dan diaudit secara rutin. Evaluasi Return on Investment (ROI) serta kesiapan suksesi tahunan penting dilakukan agar materi pelatihan tetap relevan dengan perkembangan teknologi global yang berubah dengan sangat cepat.
Penutup
Evaluasi, pengawasan, dan pengendalian kemajuan talenta bukan lagi sekadar fungsi administratif rutin Divisi HR, melainkan telah menjadi pilar strategis bagi keberlanjutan bisnis di era digital.
Pemantauan digital yang transparan dan adaptif dapat membantu memastikan ketersediaan SDM yang sesuai dengan kebutuhan organisasi dan penempatan talenta berdasarkan kompetensi yang dimiliki.
Pengalaman PT Telkom Indonesia memberikan pelajaran penting bagi korporasi di Indonesia bahwa investasi besar pada teknologi perlu diimbangi dengan sistem evaluasi dan pengendalian talenta yang objektif, responsif, dan berbasis meritokrasi.
Transformasi digital pada akhirnya bukan hanya tentang teknologi yang digunakan perusahaan, tetapi juga tentang kemampuan manusia di dalam organisasi untuk beradaptasi, berkembang, dan menciptakan nilai baru secara berkelanjutan.
Penulis: Muhammad Najib Asy'ari, Muhammad Ponco, Naszwa Rosi Pebriyanti, Muhammad Sultan Rafi, PT Telkom Indonesia (Persero) Tbk / Peneliti Manajemen Talenta Digital